Trattenere lo staff di un’organizzazione di poker live: la continuità

Fra una tappa e l’altra la tua squadra sparisce. Il dealer che hai formato torna a fare altro, il floor che conosceva le tue procedure accetta la prima trasferta che gli capita, e alla tappa successiva ricominci: cerchi, provi, spieghi da capo. Non è un problema di reclutamento. È che fra un evento e il successivo non hai niente da offrire.

Perché la squadra si sfalda fra una tappa e l’altra

La routine di chi sta ai tavoli è fatta così: si lavora durante la tappa, e si resta fermi fino alla successiva. Nessun contratto, nessuna continuità, nessuna ragione per restare disponibile con te invece che con un altro.

Da qui discende tutto il resto. Una squadra che si ricompone ogni volta non accumula niente: non le tue procedure, non la conoscenza dei tuoi giocatori, non il modo in cui vuoi che si stia al tavolo. Ogni tappa riparte dal livello più basso, e la qualità che il pubblico percepisce è quella di gente che si è conosciuta il giorno prima.

Il compenso a tappa non lega nessuno: finita la tappa, finisce anche il motivo per restare.

Le competenze che hai già in sala

Il modello che rende possibile quello che segue si chiama Social Enterprise, e conviene dire subito che cosa non è: non è un’impresa sociale, non è una cooperativa sociale. È il risultato del processo evolutivo della progettazione organizzativa nell’era dell’informazione-automazione, ed è ispirato alle comunità di pratica. E c’è una ragione precisa per cui riguarda proprio te: fra tutte le realtà organizzative, quelle che producono eventi dal vivo di poker sono le meglio predisposte a sfruttarne il potenziale, per come sono fatti i loro asset e per come funzionano i processi con cui un evento si progetta e si realizza.

Il punto di partenza è una cosa che chi organizza raramente si ferma a guardare: chi lavora ai tuoi tavoli sa già fare altro, e lo sa fare bene, perché lo fa fuori di lì.

Quando il modello è stato progettato, i ruoli che tengono in piedi la comunicazione di un evento sono stati assegnati uno per uno a persone che stavano già ai tavoli, scelte sulle competenze che avevano già: chi gestisce le pagine e le conversazioni, perché i social li usa da anni e sa esattamente come funzionano; chi si occupa del sito e del posizionamento sui motori; chi tiene il booking, cioè la ricerca delle sedi e la selezione delle opzioni migliori per i giocatori; chi produce la grafica e il suono, perché fuori dal tavolo fa già editing, flyer e contenuti multimediali; chi scrive, comunicati e articoli, per curiosità propria prima che per mestiere.

Sono le stesse persone che durante l’evento stanno ai tavoli. Non un’agenzia esterna che riceve un brief: le unità organizzative che compongono i team di lavoro.

Il che vuol dire che quelle competenze non le devi comprare fuori. Le devi riconoscere dentro, e metterle a contratto.

La continuità: da lavoro a tappe a lavoro mensile

È qui che il Social Enterprise cambia la struttura stessa del lavoro. Se chi sta ai tavoli partecipa anche al piano di comunicazione, il suo lavoro non finisce con la tappa: continua nelle settimane in mezzo, perché il piano di comunicazione gira tutto l’anno. Il lavoro e le entrate diventano mensili invece che episodici.

Guardala dal tuo lato. Una persona che guadagna con te dodici mesi su dodici non è disponibile per la tappa di qualcun altro, non perché gliel’hai proibito, ma perché ha già un impegno che vale di più. La fedeltà non si chiede: si costruisce dando alle persone un obiettivo di crescita professionale e una buona ragione economica.

E c’è un secondo effetto, meno immediato e più duraturo. Le persone che partecipano al piano stanno monetizzando quello che sanno e quello che conoscono — le loro competenze e le loro relazioni. Chi monetizza il proprio capitale dentro la tua organizzazione ha un interesse a che la tua organizzazione cresca. Smette di essere un fornitore di ore e diventa un collaboratore attivo.

Che cosa cambia davvero al tavolo

Chi sta ai tavoli da anni, e ha lavorato sia con gli amatori sia con i professionisti, lo racconta sempre allo stesso modo: un tavolo di soli professionisti è un tavolo che scorre. Il gioco è veloce, pulito e ordinato, perché la conoscenza delle regole e delle procedure è data per acquisita e non va ricordata a nessuno. Gli errori si riducono, il clima è più sereno, il controllo del tavolo è più agevole, e la squadra dei dealer risulta più omogenea, quindi più reattiva.

Con gli amatori accade il contrario, e non per colpa loro: mancano gli automatismi, si perde tempo, le regole vanno ripetute, e la qualità complessiva del gioco ne risente.

Ma il rovescio va detto, perché è la parte che ti riguarda come organizzatore. Con i professionisti al tavolo, la preparazione del dealer deve essere ineccepibile. I PRO conoscono il gioco in ogni sfaccettatura e la usano a proprio vantaggio: minimum raise, riapertura dei rilanci, i rulling che fra gli amatori non fanno differenza e lì la fanno eccome. Un dealer impreparato, a quel tavolo, non passa inosservato nemmeno per una mano. È esattamente il punto in cui il mestiere del dealer cambia.

Cioè: alzare il livello dei giocatori senza alzare quello di chi distribuisce le carte non è un risparmio, è un rischio.

La formazione è il modo in cui trattieni

Nel Social Enterprise il piano di comunicazione non è affidato a un reparto: lo esegue tutta la struttura organizzativa. Ogni unità — ogni dealer, ogni floor — entra in uno dei team che producono la comunicazione dell’evento, e ci entra a due livelli: quello concettuale, proponendo idee e soluzioni, e quello pratico, partecipando fisicamente alla produzione. Non una selezione di pochi: tutti.

Da qui discende la formazione, che non è un di più ma una conseguenza obbligata: se assegni a ciascuno un compito che non ha mai svolto, devi metterlo in condizione di svolgerlo.

Nel Social Enterprise la formazione non è un corso una tantum ed è a carico dell’organizzazione: è l’azienda a mettere a disposizione i corsi interni con cui ogni unità organizzativa acquisisce le conoscenze e le competenze per i nuovi compiti che le vengono affidati. E l’assegnazione non è casuale: si sceglie in base alle preferenze, alle competenze e alle attitudini che quella persona aveva già quando l’hai assunta.

Chi prende un percorso — la comunicazione, il posizionamento, la produzione dei contenuti — lo impara mentre lo esercita, dentro l’organizzazione. E l’effetto si vede prima ancora che l’evento cominci: c’è chi, appena scelto il proprio ruolo, si è iscritto per conto proprio a un corso esterno, perché quel ruolo glielo rendeva utile.

È lo stesso meccanismo per cui un professionista si forma davvero dentro una comunità di pratica e non in un’aula: si impara facendo, accanto a chi già lo fa, dentro un gruppo che ha una ragione per stare insieme.

Il costo, per te, è tempo e organizzazione. Il ritorno è una squadra che l’anno prossimo c’è ancora e sa più cose di adesso.

Quello che ci guadagna l’organizzazione

Che cosa ti lascia il Social Enterprise, in cambio del lavoro di organizzazione che chiede.

Le competenze restano in casa invece di essere affittate a fornitori che non conoscono il settore e vanno istruiti ogni volta da capo.

La squadra si stabilizza, perché ha una ragione economica per restare, e con la squadra si stabilizzano le procedure e la qualità percepita dal pubblico.

Chi lavora è motivato in modo diverso: non esegue un turno, partecipa a un risultato di cui ha una quota. Ogni collaboratore è allo stesso tempo parte attiva del progetto, e riceve input costanti invece che istruzioni.

Il livello sale da solo, perché stare accanto a chi è più bravo alza la tua asticella — vale per i dealer come vale per chiunque.

Da dove cominci

Non dagli annunci di lavoro. Cominci da un inventario: chi hai già ai tavoli, e che cosa sa fare oltre a distribuire le carte. Quasi sempre l’elenco è più lungo di quanto immagini, perché nessuno gliel’ha mai chiesto.

Poi decidi quali attività della tua comunicazione possono essere fatte da loro invece che comprate fuori, assegni i ruoli, e li paghi per quelli — non a fine tappa, ma con la stessa frequenza con cui il lavoro esiste. È il passaggio da un’organizzazione che ingaggia a tappe a un’organizzazione Social Enterprise, e non richiede di cambiare mestiere: richiede di cambiare struttura.

Perché le persone restino, però, non basta un compenso continuo: serve che sappiano dove sta andando l’organizzazione a cui stanno dedicando dodici mesi all’anno. È un’altra cosa ancora, ed è la mission e la vision.