Hai deciso con che cosa sostituire la piramide. Resta la domanda pratica, quella che ti si pone il giorno in cui devi mettere insieme una squadra: chi ti serve davvero, e che cosa fa ciascuno.
Un manager che abbatte le barriere, non che le alza
La struttura che regge un evento costruito così è orizzontale, decentrata e guidata dai dati, e compete sulla differenziazione invece che sul prezzo.
Il punto di partenza è una sola frase, e vale la pena leggerla due volte: come internet e le tecnologie digitali hanno abbattuto le barriere di spazio e di tempo, allo stesso modo un manager deve abbattere le barriere gerarchiche dentro l’organizzazione e favorire il decentramento, delegando la responsabilità decisionale.
Non è un invito alla morbidezza. È il riconoscimento che una struttura verticale non risponde ai bisogni digitali: il Social Enterprise è la naturale evoluzione della progettazione organizzativa nell’era del digitale.
Su che cosa poggia: quattro cose, non un organigramma
L’asset organizzativo di questo modello è fatto di quattro elementi:
- un project manager con competenze distintive nel digitale;
- i team manager con i rispettivi team;
- gli strumenti software di management-analysis;
- i tavoli da gioco totalmente digitali.
Gli ultimi sono quelli che fanno la differenza competitiva, perché permettono di conoscere il profilo dei propri clienti in fatto di gusti, preferenze e tendenze — cosa che nessun foglio di cassa ti dirà mai. L’asset organizzativo di una poker room, i quattro elementi e chi li guida.
E qui si chiude un conto lasciato aperto all’inizio di questa serie. I problemi di controllo, innovazione ed efficienza che rendono cieca la struttura tradizionale trovano soluzione negli strumenti che monitorano le attività di tutto il personale e misurano le performance in tempo reale. La struttura verticale non sapeva misurarsi: questa sa con che cosa.
Il project manager, e perché conviene che sia il CEO
Il project manager è il cervello di ogni progetto: è nella sua mente che il valore nasce sotto forma di idea, ed è il solo a conoscerne ogni dettaglio organizzativo e strategico. Progetta i nuovi format torneo, i piani di comunicazione e i piani editoriali che quegli eventi accompagnano.
Per questo la selezione di questa figura è la decisione più delicata che prendi. E se l’organizzazione resta orientata alla sola produzione di eventi dal vivo digital driven, conviene far coincidere il project manager con il CEO: si sviluppano competenze distintive di comunicazione digitale, si selezionano dall’interno le persone più adatte, e i prodotti restano coerenti sul piano editoriale. Il PM ideale, in quel caso, è un digital marketer con spiccate competenze di content strategist.
I tre ruoli che tengono in piedi l’evento
Human Resources Manager. È il ruolo tradizionalmente associato al tournament director, e nel modello lo assorbe. Risponde direttamente al project manager, con lui progetta la struttura tornei e organizza le unità che la realizzeranno; tiene le relazioni con il personale e risponde alle richieste, riportando al PM. Il tournament director, dove serve, resta come «guest star».
Ground Touchpoint Manager. Si occupa dell’acquisizione delle sedi, in Italia e all’estero: sceglie in autonomia le migliori in rapporto al tipo di evento, individua le strutture per vitto e alloggio degli ospiti, e in fase di conversione coordina il booking. Quando serve, negozia in prima persona e fa da interprete sui documenti e in presenza.
Account Manager. Presidia le conversazioni online, rileva le criticità che possono danneggiare gli obiettivi editoriali o di business, ha l’autorità di rimuovere i commenti non pertinenti o offensivi, e fa da moderatore quando la discussione si accende, rimandando al customer care. Il tournament director e i tre ruoli, per esteso.
Tutti e tre, quando il lavoro cresce, chiedono all’HRM le persone fra chi ha dichiarato interesse a dare una mano. Non si assume: si compone.
Ed è qui che il modello mostra la sua conseguenza economica: ridurre le barriere gerarchiche significa ridistribuire le responsabilità, e ridistribuire le responsabilità equivale a ridistribuire i profitti, sostituendo le funzioni di linea con veri team di lavoro.
Chi comunica: ufficio stampa e cabina di pilotaggio
Il Press Office Manager fa l’ufficio stampa: redige e invia i comunicati a tutti gli stakeholder, organizza le produzioni giornalistiche secondo il piano editoriale e garantisce i termini di consegna. Con il project manager progetta e realizza le inchieste. E in accordo con il management della casa editrice mandante, nei casi di reale interesse è possibile avviare un percorso formativo professionale di alto livello per la carriera di giornalista.
Il team di digital marketing è appannaggio del project manager: è la cabina di pilotaggio che, attraverso il piano di comunicazione, processo dopo processo, guida l’organizzazione verso gli obiettivi di business.
Chi sta ai tavoli: il dealer diventa arbitro
Le unità organizzative sono i dealer e i floor-man, e mantengono i compiti di sempre. Durante l’evento è l’HRM a coordinare l’intero staff: assegna la postazione iniziale a ciascuno e stabilisce il turn over — il cambio di tavolo ogni trenta minuti — per garantire trasparenza e regolarità di gioco.
Poi c’è la differenza che conta. Il dealer non distribuisce le pocket card e non stende il board: lo fa il software installato sul tavolo. Ed è il contrario di un declassamento: quello che resta è il lavoro più difficile. Il dealer diventa un vero arbitro della partita — massima concentrazione su quello che accade al tavolo, guida dell’azione dei giocatori, monitoraggio e segnalazione dei turni, verifica che il tappeto digitale si comporti come deve e intervento immediato quando non lo fa.
Il floor-man mantiene la sua funzione: sorveglia i tavoli di competenza, interviene su richiesta del dealer quando i comportamenti diventano scorretti, e quando un avversario chiama il «tempo» stabilisce gli ultimi sessanta secondi per decidere. Nel processo di regolamentazione della disciplina, la sua professionalizzazione è la stessa del dealer: quella dell’arbitro. Il dealer di poker quando le carte le dà il software.
Le specializzazioni che si aprono a chi già lavora ai tavoli
Il principio è semplice: il ruolo è il ruolo che è in qualunque azienda. Il modello non lo reinventa — ci porta dentro il dealer. Chi lavora al tavolo trova una via di professionalizzazione attraverso una specializzazione, e la mette a reddito accanto al suo lavoro.
Booking operator — affianca il Ground Touchpoint Manager nell’organizzazione e nel coordinamento del booking ospiti, mettendoci le proprie soft skill.
Webmaster e SEO manager — tiene il sito del circuito e ne cura il posizionamento: struttura, pubblicazione, ricerca. È il ruolo che fa esistere l’evento anche fuori dalla sala, nei giorni in cui la sala è chiusa.
Graphic e Sound designer — produce i contenuti grafici e i jingle del circuito: locandine, materiali dell’evento, l’identità sonora delle riprese.
Dealer in Ricerca e Sviluppo — osserva le tendenze del settore e ne ricava nuovi scenari operativi: come cambia il gioco, come cambiano i giocatori, che cosa il circuito dovrà saper fare per stare al passo. Per un dealer la via è naturale: al tavolo quei cambiamenti si vedono mentre accadono, non dopo.
Presidio social — chi ha attitudine all’ascolto entra nel team dell’account manager e filtra le conversazioni.
Per acquisire le competenze dei nuovi compiti, l’azienda mette a disposizione corsi di formazione interna.
E la partecipazione attiva al piano di comunicazione non è volontariato: viene ricompensata in aggiunta al ruolo ai tavoli. Come, esattamente, è la prossima cosa da guardare.
