La comunicazione di un circolo di poker, nella grande maggioranza dei casi, si improvvisa: si comincia a parlare della tappa quando la data è vicina, e si smette il giorno dopo. In questo modello non si improvvisa niente: si programmano dodici mesi, e tutte le tappe dell’anno stanno dentro un piano solo.
Perché gli eventi a squadre non hanno mai attecchito
Esperienze competitive di livello collettivo, nel poker dal vivo, ce ne sono già state. Non hanno trovato terreno fertile, e la ragione non è il formato: erano strutturate secondo le strategie di business e di marketing tipiche degli eventi individuali.
Un evento a squadre chiede un’altra cosa. Chiede di guardare alla mission delle squadre che partecipano e di orientare su quella le strategie di business e di comunicazione. È un approccio più qualitativo che quantitativo — e questa, molto probabilmente, è la condizione che ha impedito a questo tipo di eventi di svilupparsi.
Detto in termini pratici: non basta annunciare un torneo e aspettare le iscrizioni. Bisogna sapere perché una squadra dovrebbe volerci essere, e costruirci sopra un anno di comunicazione.
Prima del piano editoriale viene lo strumento
Il piano editoriale non si scrive a mente fresca davanti a un foglio bianco. Viene dopo una pianificazione strategica, e quella pianificazione ha uno strumento: il Business Model Canvas Comunicativo.
Serve a formalizzare i fattori critici di successo e a definire, su quella base, un posizionamento comunicativo corretto sui canali digitali dell’impresa. In una sola tabella si mettono in fila i partner chiave, le attività chiave, le risorse — quelle tangibili e quelle intangibili — le proposte di valore, le relazioni con i clienti e i canali su cui passano.
È un capitolo a sé, ed è il capitolo da cui tutto il resto discende: una volta definiti gli asset strategici e individuati i fattori critici di successo, sono loro a guidare il piano editoriale. Qui ci fermiamo al fatto che esiste e che viene prima.
A chi stai parlando, esattamente
La seconda cosa che viene prima del calendario è sapere chi legge. Non «i giocatori»: una persona precisa, con un profilo che si scrive per esteso.
Nel caso di un evento a squadre di alto livello è un professionista che fa parte di una crew. Viaggia molto per le trasferte, investe in innovazione, si tiene costantemente aggiornato. Ha un’istruzione elevata, cerca l’originalità e l’esclusività, e sceglie gli eventi con il miglior rapporto fra mani giocate e tempo. Vive sui social e sulle app di messaggistica, e l’ultima volta che si è seduto a un tavolo dal vivo era a un torneo di livello alto.
Quello che vuole si divide in due, e vanno tenuti distinti perché si comunicano in modo diverso.
Il beneficio razionale: far crescere il proprio bankroll, e dare alla propria squadra visibilità globale — visibilità che poi si lega alle attività didattiche e commerciali della squadra stessa. Più la possibilità di analizzare l’evento dopo, accedendo ai dati delle proprie sessioni e rivedendo le mani giocate.
Il beneficio emozionale: sentirsi parte di un cambiamento culturale nel modo in cui la disciplina viene percepita e capita — e delle opportunità economiche e culturali che quel cambiamento apre.
E poi ci sono le due obiezioni che sentirai davvero, che vanno messe nel piano prima che qualcuno le pronunci: il buy-in è proibitivo, e io non faccio parte di nessuna squadra. Un piano editoriale che non risponde a queste due cose sta parlando da solo.
Dodici mesi programmati, non una settimana di annunci
Il piano di comunicazione copre dodici mesi, e dentro quei dodici mesi stanno tutte le tappe dell’anno: non un piano per tappa, ma un piano solo che le contiene. Alla prima edizione si costruisce sulle sole analisi a tavolino; le analisi sul campo si integrano dall’anno successivo, quando i dati esistono.
Gli obiettivi della prima campagna sono due e in quest’ordine: awareness e appeal. Cioè raggiungere il maggior numero possibile di persone interessate ai temi che il piano propone, e poi conquistarne l’interesse.
Il che vuol dire che per i primi mesi non stai vendendo niente. Stai dando tutte le informazioni necessarie a capire i valori su cui l’evento è costruito, e stai promuovendo le innovazioni che lo distinguono. La vendita arriva dopo, quando c’è qualcuno che ha capito.
Che cosa esce, settimana per settimana
Un piano editoriale non è un elenco di buone intenzioni: è un calendario in cui ogni settimana ha un contenuto e un responsabile. Il ritmo, nel modello, è fatto di poche cose che tornano sempre.
Un articolo di risposta alle domande frequenti, ogni settimana, in un giorno fisso. È l’ossatura: cinquantadue settimane, cinquantadue occasioni di rispondere a una domanda vera che qualcuno si è posto.
Le interviste in diretta agli ospiti, calendarizzate con appuntamento settimanale fisso, ciascuna legata al contributo che quella persona porta all’evento — e programmate tenendo conto dei fusi orari, perché il pubblico non è tutto nella stessa stanza.
I comunicati e gli articoli inviati alle testate e agli stakeholder, che sono un canale a sé e non un rilancio di quello che c’è già sul sito.
I format dedicati alle squadre, costruiti dai diversi punti di vista — culturale, sociale, economico, empirico — e i format per gli influencer selezionati, con la loro periodicità.
I contest interni, che coinvolgono chi lavora all’evento e si chiudono con una premiazione durante la manifestazione.
E prima di ogni blocco di contenuti, un briefing video per definirne i temi. Non si produce niente che non sia stato deciso insieme.
Ogni settimana ha un nome accanto
È il dettaglio che trasforma il calendario in un piano di lavoro. Accanto a ogni settimana, nel modello, c’è scritto chi risponde di quel contenuto: l’ufficio stampa, l’account manager, chi coordina lo staff, il supporto esterno — spesso più di uno, perché quasi nessun contenuto è di una persona sola.
E c’è un principio che tiene insieme questo capitolo con tutti quelli precedenti: i format non li produce un’agenzia, li sviluppano le unità organizzative che formano i team di lavoro di ogni singolo progetto. Le stesse persone che stanno ai tavoli durante l’evento.
È qui che il modello si chiude su se stesso. La struttura orizzontale serviva a far circolare le informazioni; la partecipazione al piano di comunicazione serviva a dare continuità al lavoro; le regole scritte servivano a proteggere chi parla. Il piano editoriale è il posto in cui tutte e tre queste cose diventano lavoro concreto, settimana dopo settimana, per un anno.
Da dove cominci, se cominci
Non dal calendario. Il calendario è l’ultima cosa che si scrive.
Si comincia dai fattori critici di successo — che cosa deve funzionare perché l’evento funzioni — e dal profilo della persona a cui vuoi parlare, con i suoi benefici razionali, i suoi benefici emozionali e le sue obiezioni. Da lì escono i temi; dai temi esce il ritmo; dal ritmo esce il calendario, con i nomi accanto.
Fatto in quest’ordine, un anno di comunicazione è un piano. Fatto al contrario, è un elenco di post.
Il piano, però, qualcuno lo deve eseguire — e non è un reparto: è tutta l’organizzazione. Il passo successivo è trattenere le persone che lo fanno.
